本文摘要：节点一：环境变了！ 　　中国农牧企业面对的仅次于的变化是环境的变化。

节点一：环境变了！ 　　中国农牧企业面对的仅次于的变化是环境的变化。　　1、中国经济发展速度下来了 　　过去的36年中国经济高歌猛进，农牧企业、代理商、养殖户都可躺着赚！现在经济发展速度下来了，赚无以了！原本可以躺着赚，现在跑完着就不一定能赚，这是个忽然经常出现的大问题，很多企业家不告诉如何筹办。　　2、企业的发展目标逆了 　　以前是企业获取更佳的产品和服务，但现在企业服务的核心是解决问题顾客问题，就是怎么给顾客获取解决方案。

服务目标的变化又带给一个问题，就是顾客能力逆了，一方面因为互联网，今天的顾客享有无限的信息，甚至比企业还多；另一方面，顾客有能力辨别这些信息并做出自由选择了。　　3、密切地与客户在一起是企业发展的核心 　　每一个行业都会有新的转入者新的定义这个行业。　　所以我们无法用传统产业这样的表达方式来看来今天的各行各业。某种程度上来说，每个行业都在互联网的环境下，每个行业都必须具备互联网的特征，只是在有所不同的行业这些特征展现出的方式有所不同而已，但核心就是如何与用户密切地在一起。

　　节点二：面对的挑战逆了！ 　　1、要从消费端的市场需求来看企业的任务是什么？ 　　消费者究竟要什么？这是农牧企业要第一注目的要素。养殖场要什么样的饲料、兽药、添加剂、器械、服务？消费者要什么样的蛋、奶、肉？这是品牌问题、用户系统教育问题，行业文化问题、国家经济发展的阶段性文化问题。　　2、消费端的满意度要求我们农牧行业的高度。

　　目前整个农牧行业的价值不是由我们这个行业说了算，是由消费末端要求的，很多专家辩论较为冷的供给外侧与市场需求外侧问题，也正是我们农牧行业面对的仅次于问题！大家要不吃安全性肉，要不吃安全性蛋，问题是谁是安全性的？如何让消费者坚信你是安全性的？ 　　节点三：亲吻客户是王道！ 　　这里有三个问题： 　　一亲吻什么样的客户？ 　　二客户不想你亲吻怎么办？ 　　三是如何能抱紧客户？ 　　亲吻客户以客户为中心，从企业外部来看，有三个小的节点：第一，食品、农产品消费这一端，较慢步入了移动互联时代。它步入的速度迅速，这就是有效地供给问题，很多人吃猪肉，吃鸡蛋，为什么？感觉不安全性！我们如何做到让他们感觉安全性？证书、教育、检测、证明、体验、宣传！第二，整个农牧养殖业的产业价值裢必须新的调整。

饲料、兽药、养殖、器械、食品等各环节不是孤立无援的，最后呈现出在我们用户面前的是：营养、成本、质量、便捷、可靠性等。整个价值链的概念全部政治宣传，这个行业不会因此再次发生根本性的变化，有理想的企业家要较慢布局，找准自己的角色。

第三，社会拒绝整个行业是可追溯的。我们这个行业统合迅速，统合的结果，安全可靠是最重要的。

正是因为这样的变化，我们要反省企业希望的方向符不合乎行业发展的规律，符不合乎顾客的希望。　　节点四：向消费末端要利润！ 　　未来农牧企业的盈利一定来自于从消费末端，而不是养殖末端，这个时候养殖户的价值就要被新的定义。温氏模式目前看是很具备竞争力的，温氏整个模式当中的核心，就是要养殖效益最大化，而养殖户本身沦为了养殖价值的维护点，它的模式在今天是具备可持续的。

如果温氏解决问题从生产末端到消费端的必要链接，只要这个问题他解决问题掉，温氏早已在这个行业中回头在前端，所以你对这个行业的顾客价值要有一个全新的了解，价值源于消费者，那消费者对你接纳中很最重要的环节就是要把养殖的价值释放出。　　节点五：协助客户建构价值 　　我们都要有一个很最重要的了解，就是顾客可以辞退我们所有人，哪怕你是老板。当我们解读到这一点，我们就要有所转变。

这些转变是什么？就是我们要返回本质当中，就是你做到的所有事情是要对顾客有所协助的。所谓顾客价值是你所有的东西是不是车站在顾客的角度思维，这是十分最重要的拒绝。养殖户和消费者，这两大群顾客是不是知道解读我们的价值在哪里。　　节点六：协助养殖末端做到价值建构 　　我们农牧行业只不过仍然在从养殖末端提供价值，所以饲料板块仍然很好做到、很平稳、很赚，但是做到养殖就不一定，做到食品也不一定。

其原因是过去农牧行业价值提供就是指养殖端来的，未来行业的价值一定要从消费末端开始，养殖末端应当不是提供价值，必需为养殖末端建构价值才对。　　节点七：建构利益共同体 　　做到一个企业一般要有三个包含要素：顾客、员工、股东，他们是包含公司的核心要素，所以我们必需对员工负责管理，必需对顾客负责管理，必需对股东负责管理，这个叫利益相关者。今天经常出现了：供应商、制造商、中间商、终端零售商，这个叫价值涉及体，由他们要求价值。之前公司能存活下来只要利益相关者达成协议共识就讫，但是在今天，你想要活得好，必需是价值相关者达成协议共识。

如果价值相关者无法和你达成协议共识的话，你就要被出局。这是我们今天做到企业和之前做到企业仅次于的有所不同，也就是说：我们仅次于的挑战就是既要建构一个利益共同体，同时也要打造出一个价值共同体。当利益共同体和价值共同体都需要发展的时候，我们才能寻找发展的机会，如果做到将近就要被出局过来，所以这必须我们做到根本性的调整。

　　今天的农牧企业要想要顺利，必需从你的供应商到你的生厂商，大家一起联合茁壮，而不是企业自己在茁壮，但是我们看见很多企业茁壮十分的慢，像大北农、双胞胎、温氏等？再行不说道这些企业的模式是不是可以仍然统合，但有一点是确认的，你必需跟整个价值共同体联合茁壮，不是企业自己茁壮，你企业自己茁壮早已仍然是你的顺利要素，今天的市场变化就是跟规模没关系，一个小企业瞬间有可能变为相当大，有可能一个大企业就没办法转型。　　节点八：再生战略大单品 　　大单品的价值 　　如果把大单品视作销量较小的产品，那就几乎拢了。战略性大单品最少有三个价值：一是战略性大单品莲花品牌；二是战略性大单品是其它系列产品的符咒之所；三是没战略性大单品就没江湖地位。

　　节点九：把杰出的人才引到企业最前端。　　海尔从开始转型到今天基本上有两个结果跑到行业前端，第一个结果叫倒三角。三角的顶尖是海尔整个的组织结构的前端，倒三角把杰出的人才推向最前端，跟华为的铁三角只不过是一个概念。

杰出的企业联合的特点是：杰出的人一定是在一线，如果你指出杰出的在二线的话，这个企业早已处在一个不杰出的地方，你杰出的人去了二线，二线的人产生不出有任何经营的价值，他只产生管理价值，但管理价值本身就是成本，管理一直要用经营成本，如果管理只对绩效负责管理的话，那么必需用经营成本，管理仅次于的价值只是把成本减少而已，也就是说杰出的人不应当去做到管理，而应当去做到经营。但现在发展了十几年的农牧企业，很多杰出的人员都在做到二线的管理工作，这就使得我们有十几年的公司面对着极大的挑战，这个挑战就是如何让管理南北经营。

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